人力资源管理案例的分享者和传播者

网站首页 HR管理案例 名企案例 正文

揭秘通用电气(GE)公司的人才盘点

HRsee 2018-07-29 名企案例 5111 ℃

关键词:人才盘点 通用电气

随着人力资本理论深入人心,现在的企业不仅对固定资产要进行盘点,而且对于公司的人才要进行盘点一番。企业进行人才盘点的目的是由于在于发展的过程之中,优秀人才缺失,人才梯队断层的问题突出,而解决这些问题不能完全依赖对外的招聘,而更多的是应该将目光?#26029;?#20225;业的内部。内部这么多员工,哪些是值得培养或提拔的优秀人才呢?人才盘点就是重要的手段。

人才盘点是由美国通用电气(GE)公司发明并率先实施的,那么HR人力资源管理案例网就为朋友们揭秘通用电气(GE)公司的人才盘点,希望大家能从中获得有益的启发。

在GE公司,对于人才盘点是非常?#29616;?#24456;重视的,他们把这个人才盘点的管理阶段称为“Session C”。Session C是对公司人力资源工作进行的评估,从人力资源的角度审视公司的一系?#24515;?#26631;与计划,是识别人才的过程,也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程

在Session C,GE会采取书面化、非常正式的方式对每名员工进行评估。评估包括自我评估、360评估和上级评估。

GE公司认为人才盘点不仅仅只是HR部门的事情,它应该属于业务范畴。因此,在Session C,每个员工都要与自己的直接经理讨论个人发展计划,并拟定下一年度需要参加的培训。

GE从价值观和业绩两个维度对员工进行区分,?#28304;?#20026;基础进行人才的激励、储备、培养和优化。

在Session C的会议?#24076;?a title="韦尔奇" href="http://www.fbzri.club/?tags=Welch" target="_blank" class="keywordlink">韦尔奇和通用电气的高级人力资源副总裁比尔??#30340;傻一?#35265;每个业务单位的主管和人事主管,讨论领导力和组织问题。在长达12?14个小时的紧张会议中,与会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估。谁应该得到晋升、奖励和发展?怎么去做?谁没有达?#25581;导?#30446;标?每个人都必须坦率,并且必须执行会议的决策。人们在对话中会反复讨论,而且对话会与各个业务单位的战?#36234;?#23494;联系在一起。韦尔奇会用?#39318;?#35760;录,总结对话的要点和行动项目,从而跟踪?#30475;?#20250;议的效果。通过这一机制,选拔和评价员工成了通用电气的一项核心能力。难怪通用电气会有“CEO大学”之称。

在SessionC会议结束大约两个月后,韦尔奇、公司的首席财务官以及CEO办公室中的成员,将会见每个单位的主管及管理团队,讨论未来三年的战略。这一战?#21592;?#39035;包含在公司执行委员会上提出的有关全公司的主题和行动,并接受韦尔奇和高层管理者彻底的审查和现实的检验。GE公司把这个会议称为S-1。韦尔奇同样会用?#39318;?#35760;录,写下这次对话使他对单位主管有什么样的期望。

而S-2会议通常在11月份举行,与S-1会议的议程基本相同,只不过它关注的时间段比较短,一般是12?15个月。在S-2会议?#24076;?#20154;们会把公司运营的重点与资源的分配联系起?#30784;?/p>

这些会议共同把反馈、决策以及对组织能力和关键员工的评估联系在一起。这个机制明确地把每个单位的目标和业绩与公司的整体战略联系起来,并积极地鼓励领导者培养下一代接班人。这个过程严格要求管理者负起责任。同时,韦尔奇会利用这些机会进行跟踪,并做出直率、切中要害、以决断力与执行力为核心的反馈。这个运作体制或许是通用电气最为?#24535;?#30340;竞争优势。

GE的C会议流程一直非常神秘。我们根据收集到的资料模拟了一个C会议的日程?#25165;牛?#23427;显示了会议是如何针对部门员工绩效和潜力实现全面而?#34892;?#30340;回顾。

揭秘通用电气(GE)公司的人才盘点

Session C会议流程

第一阶段对业务领导的讨论(汇报人:事业部CEO和该事业部高级人力资源经理)

?请回顾/讨论您所直接管辖的组织结构。我们将基于该结构图讨论您直接?#29575;簦?#19994;务领导)的工作经验,他们的组织,以及他们的继任计划。我们希望看到/讨论基是基于EMS(员工管理系?#24120;?#31995;统中的数据。

?提供对您的所有主管和高级管理人员的在九宫格中的排序(20/70/10)。

?请告诉我们您的组织的管理者结构,告诉我们您的管辖的组织中有多少管理人才,讨论您管辖?#27573;?#20869;最优秀的管理者。?#24471;?#22312;您的组织中的管理岗位空缺情况,以及填补这些空缺的计划。

第二阶段人才管道讨论(汇报人:事业部CEO和该事业部高级人力资源经理)

?提供所有事业部高级管理者(Executive Band)的九宫格20/70/10等级/可提升性排序。我们将以这?#20013;问?#35752;论发展“最佳员工”的行动方面,并?#32435;?开除那些效率最低的员工。

?展示您组织中员工的多元化数值。回顾您的“最佳员工”中的多元化和全球化人才,以及每个人的培?#23548;?#21010;/时间?#25165;擰?/p>

?分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务时间/经验。

?提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率,突出留住员工的最佳做法。

?列出高级管理人员和主管的潜质。列出EDC、BMC、AMMS,以及参加通用电气的管理能力测评的提名者。

午餐/休息

第三阶段 战略性增长(事业部业务领导可参加)

?描述您的组织是如何支持有机和无机增长的。

?告诉我们您是如?#26410;由?#19994;拓展向市场进行资源转移的。

?为我们展示您的市场和销售团队的结构。我们将以这?#20013;问?#35752;论事业部EB及以上人员,以及他们的继任计划。

?提供EB及以上的所有市场/销售领导者的九宫格20/70/10(能力)等级排序。列出高级管理人员/主管的潜质。

?更新最近一年销售队伍发展的情况。

第四阶段 卓越工程管理(只有工程部门参加,企业领导团队可能参与)

?讨论您在卓越工程管理方面都做了什么,请给我们展示在工程领域从新员工到副总裁的员工发展渠道,包括组织内各级工程师的人数。

?给我们展示工程职能的组织结构。我们将以这?#20013;问?#26469;讨论所有主管/ 高级管理人员/管理人员,薪酬方案,以及他们的继任计划。

?提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格20/70/10(能力)等级排序。我们将以这?#20013;问?#35752;论最佳高级管理人员和主管。

第五阶段 首席执行官调查

?回顾您的CEO调查结果和行动计划。请务必告诉我们您将重点?#32435;?#30340;三个领域和您的策略。

?告诉我们您对调查结果的看法。包括以下几个常见的问题,?#21592;?#25105;们进行跨事业部比?#24076;?/p>

· 我?#19981;?#22312;通用电气公司的工作

· 这家企业运行地很好

· 企业的沟通是公开和诚实

· 我的上级经理/主管通过他/她的领导能力激发高业绩

· 综合来看,我对通用电气很满意

相关内容

关注我们
关注我们
案例搜索
网站分类
Cashback先生试玩
168开彩现场 电脑兼职赚钱一天30 骰子炸金花的规则 德国彩票赛车pk10 友乐广西麻将俱乐部群 山东11选五走势图 老时时彩开奖结果 下载gg游戏大厅 七乐彩几个号算中奖 定位独胆规律 天津11选5一定牛 51计划网pk10秒速飞艇 青海快3注册 我的重庆时时计划 彩票助赢计划软件 苹果帮别人充值赚钱