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松下公司的员工管理案例

HRsee 2019-09-22 名企案例 1033 ℃

关键词:员工管理案例 松下

人是企业最大的资源和财富,这是大家的共识。但是只有那些优秀的公司在对员工实施有效的管理,让他们?#21496;?#20854;才,发挥他们最大的潜力。日本的松下公司无疑就是这些优秀公司的代表之一,HR案例网为大家分享松下公司的员工管理案例,希望能让朋友们获得有益的启发。

松下公司的员工管理案例

一、尊重并关爱自己的员工

很多企业都声称尊重并关爱自己的员工,可是落到实处的并不多,写入制度之中的更是少见。松下公司的?#35789;?#20154;松下幸之助有个著名的《员工管理二十一条?#32602;?#32780;这已经成为松下的员工管理原则。在这21条中,除了第二条?#26696;?#19982;奖赏,但要与成就相当。”和第八条“如果有?#21496;?#27490;怪异,应该追查。”之外,剩余的19条全是从尊重、爱护员工积极性的角度出发的。比如第三条“如有某种改变,应事先通知,员工如事先接到通知,工作效率一定比较高。?#20445;?#31532;四条“让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策。?#20445;?#31532;五条“信任员工,赢得他们的忠心和信赖。”等等。

二、“适才专用”的用人原则

松下公司特别强调员工的能力与职位的相适应。松下是个庞大的集团,员工人数上十万,然而人才市场的人才缺乏状况也曾让松下陷人人才难求的困?#22330;?#26494;下坚持“适才专用”的原则,以发挥员工最大的能量,把企业做好。小材大用或者大材小用都是不科学的用人方式。

集团上层高管一致认为,只雇用优秀的人往往会让公司陷入尴尬处境,因为优秀的人大多会在工作时抱怨这抱怨那,可能觉得自己的能力与现在担任的职位根本不相符,因而?#28304;?#24037;作的认真度可能不高。相反,不太优秀的人在得知自己被大公司接受之后,往往会心存感激,这种感激促使他们尽可能地发挥自己的才干。认真工作。所以,松下公司的高管们并不把目光单单集中在优秀的精英身?#24076;?#20182;们善于从不同层次挖掘有不同才干的员工,不断加强自己的“软件设施”。

三、鼓励员工“毛遂自荐”

由于公司人员数量过多,松下高管考虑到不可能对每个员工都进行详尽的了解,因此,他们更多的是鼓励员工毛遂自荐,有某方面才干的员工可以向自己的上级推荐自己。也就是?#25285;?#21592;工应该通过自荐的方式寻求与自己能力相适应的职位,而不是通过传统的公司上级对下级的?#24049;?#26469;?#25165;擰?#36825;样做便使员工的积极性得到极大的提高,也使松下的用人原则得到最大限度的体现。这一举措,其实起源于松下公司的一次小小的内部招聘

曾经有一段时间,松下公司急需广告经办人,便在公司内部进行招聘。结果,公司上上下下这么多的员工,居然没有一个自愿报名的。经过了解,原来他们都不好意思自己开口。面对这?#24535;?#38754;,松下高管们开始思考:员工不敢表现自己的才能,会阻碍高层人员挖掘有潜力、有才干的优秀人才,因此必须推出政策以鼓励员工自荐,让公司更?#22870;?#22320;了解到每个员工的才干。毕竟这么庞大的一个公司,人力资源部门不可能一天到晚自上而下关注地每个员工的工作情况与能力。为了使每个人都能获得与自己的能力相适应的工作,最好还是让员工本人挖掘自己身上的才干,了解自己的性格兴趣和优点缺点,?#28304;搜?#27714;适合自己的岗位。

不过?#20843;?#22238;来,要想了解自己有哪方面的才能、才能有多大,并不是一件容易的事情,这可能需要经过一些成功或失败的事例,才能正确评估自己。所以,松下公司提出,每个员工在审视自己的才能的时候,要心平气和地?#28304;?#20154;与人之间能力差距的现实,冷静地考察和接受自己的能力程度以及相应的职位,继而认真稳重地为自己的职位负责。

四、按能力晋升

大多数日本企业都存在着一种名日“年功序列制”的升职制度,即将员工的工作时间作为升职的标准。在这种制度下,个人实力反倒成为升职的?#25105;?#32771;虑因素。不过,松下公司并不接受这一套,松下公司虽然重视元老级人物,但?#19981;?#23545;有能力的年轻员工大力提拔。实力是松下?#24049;?#21592;工是否能升职的第一要素。

很多人?#20174;常?#22312;松下电器公司待了很长一段时间了,却一直都停留在原来的职位,没有什么调职的机会。确实,松下公司在人事变动方面的反应总有些“迟钝?#20445;?#23427;更注重的是员工能在自己的岗位上稳打稳扎,至于升职,那是以后的事。

不过为培养出更多优秀的人才,松下?#19981;?#23450;期做一些调职决策。在“迟钝”的调职氛围下,员工们一旦习惯了某一职位后,就会安土重迁,因为他们不太?#19981;?#21040;陌生的新环境去重新摸索和习惯新的事物.,至于不定期的临时调职,拥有成千上万员工的松下公司觉得过于麻烦,所以干脆制定了一个公司规章——员工进入公司之后,必须在两年之内变换五项不同领域的工作职位。这种变?#36824;?#21017;必须维持十年之久。十年之后,员工可以通过了解自己的能力进行自我推荐,经过高管考查审核之后,得到比原先更高一个层次的固定职位。

五、注重员工之间的搭配协作

松下很注重员工与员工之间的配合。不同能力性格的员工搭配协作,往往可以取得“一加一大于二”的绝佳效果。当然,首先必须了解每位员工的长处和短处,再考虑如何通过有机结合使他们相互之间能取长补短,提高工作效率。

例如,在同一个部门中,高层领导小组的成员往往性格不能过于接近,因为如果几个人都是优柔寡断型的性格,那么对于一个问题,?#33268;?#21322;天还是没有什么结果;如果几个人都是果断坚决型的性格,那?#35789;?#24517;会你不让我,我不让你,最后争论得面红耳赤。所以,最佳的搭配是一个?#21496;?#26377;?#20063;?#20915;的果断性格,一个?#21496;?#26377;行政的能力,一个?#21496;?#26377;协调彼此的能力,这样组成的团队便能取长补短,各尽其能,工作效率也能大大提高。

六、物质和精神双重激励员工

在精神方面,公司提倡“全员经营?#20445;?#23459;传搞好经营是“职员自己的事?#20445;?#32844;工是松下电器公司的主人翁。集思广益,全员经营,是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司,每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别,谁想到了好主意,就提出来,共同经营松下公司。对于职工提出的合理化建议,公司都认真?#28304;?#25353;成效分成1-9等,有的表扬,有的奖励,?#27605;?#22823;的给予重奖。总之,每一项建议,都会得到满意的答复。

在物质方面,推行周休二日制,改变过去按工龄和学历付酬的旧工资制度,采用按照工作能力确定报酬的新工资制,并不断提高职工的工资收入?#36824;?#23450;“35岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度?#20445;?#35774;立由松下幸之助赠给职工的私人财产2亿日元为基金的“松下董事长颂德福会?#20445;?#23454;行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度?#20445;?#31561;等。

松下在员工管理上有独到的见解和办法:用人注重人品;对于人才标准不拘一格,重视员工的提升和激励,用?#26494;?#20110;组合搭配;任用谁就信任谁;主张任?#20204;?#36807;自己的人等。这就使松下公司与员工之间建立起可靠的信任关?#25285;?#20351;员工自觉地把自己看成是公司的主人,产生为公司作?#27605;?#30340;责任感,焕发出了员工高涨的积极性和创造性,形成了极大的亲和力、凝聚力和战斗力,使松下能从一个小作坊发展成世界500强公司。

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