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员工爱找借口怎么办?

HRsee 2019-08-02 经验分享 437 ℃

关键词:员工管理

作为管理者,经常会碰到一个员工管理难题:员工爱找借口怎么办?

员工爱找借口怎么办?

员工寻找借口往往是缺乏执行力的表现。找借口可以说是最容易办到的事情了,一名员工如果不想执行纪律,总能找出各种各样的理由。作为管理者,要消除员工凡事爱找借口的习惯,首先要搞清员工找借口的原因。

员工为什么爱找借口?

这个原因一方面从管理者自身找,另一个从员工身上找。

首先,管理者自身要深刻反省,自己平时是否有承担责任的勇气,抑或有没有给予员工足够的信任。面对员工犯错,自己是否足够宽容,或者对员工的错误指责是否太多。员工不讲真话,是否源于你的公司讲真话的风险太大,或者你自己不爱听真话。只要你?#34892;?#35266;察,就能够发现,我所说的问题,也许都发生在自己身上。说这些的目的,是希望企业管理者能够学会从下属的行为中反省自身的不足。员工爱找借口,大多是由于管理者的管理态度和管理方法出了问题。只要管理者有意识地自我完善,员工也会逐步矫正爱找借口的毛病。

解读员工借口背后的潜台词

每一个借口的背后,都隐藏着丰富的潜台词,借口的主要表现?#38382;?#26080;外乎以下几种。

(1)最近我很忙,我会尽快去做的。找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延的坏习惯。通过仔细观察,我们很容易就会发现在每个公司里都存在着这样的员工:他们?#21051;?#30475;起来忙忙碌?#25285;?#20284;乎尽职尽责了,但是,他们把本应一个小时完成的工作变得需要半天的时间甚至更多。

(2)我以前没做过这种T作。寻找借口的人往往是那种因循守旧的人,他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力,因此,期望他们在工作中做出创造性的成绩是徒劳的。借口会让他们躺在以前的经验、规则和思维惯性上舒服地睡大觉。

(3)这不是我的责任范围。许多人在寻找借口的时候总是把“不”“不是” “没有”等否定词与“我”紧密联系在一起,其潜在意思就是“这事与我无关?#20445;?#19981;愿承担责任,把本应自己承担的责任推卸给别人。在一个团队中,是不应该把“我”与“别人”区分得太明显的。一个没有责任感的员工,也不可能获得同事的信任和支持,更不可能得到上司的信赖和尊重。

(4)竞争对手太强了,我们赶不上他们。当一个人为不思进取寻找借口时,往往会这样来说。借口给人带来的不利后果是让人消极颓?#24076;?#22914;果养成了寻找借口的习惯,当遇到困难和挫折时,就不会积极地去想办法克服,而是去找各种各样的借口。其潜台词就是“我不行” “我不可能?#20445;?#36825;种消极心态将剥夺个人成功的机会,最终让人一事无成。

(5)我没有足够的经验和技能来完成这项工作。这种说法其实是在为自己因能力或经验不足而造成的失误寻找借口,这样做显然是非常不明智的。借口只能让人逃避一时,却不可能让人逃避一世。

最终如何解决这个问题呢?

第一,改进公司的处罚制度。员工?#19981;?#38544;瞒错误,大概是因为公司?#28304;?#35823;的处罚措施让他们感到害怕。解决这个问题,需要根据错误的类型区别?#28304;行?#38169;误是不需要指责和处罚的。其?#25285;?#21306;别哪些错误应?#20040;?#32602;,哪些错误可以不处罚,并不是一件很难的事情。一般来说,工作中的无意识差错或者因为能力不足引起的差错是可以不受处罚的。比如不小心打坏了螺丝,稍不留神漏装一个零部件,对这样一些错误大可不必指责和处罚,而应当积极引导员工去思考、去研究防范(改善)的措施。因为没有了处罚和指责,员工就愿意暴露问题,也就不必花心思战战兢兢地在上司面前找借口了。当然,对于那些有违?#36182;?#21644;法规的错误行为,则需要及时依规依章予?#28304;?#29702;,比如在非吸烟区吸烟、打架斗殴和行贿受贿等等,要毫不犹豫地进行处罚,决不姑息。在一个纪律严明的组织里,犯了这?#25191;?#35823;,通常也不需要找什么借口,因为说了也没有用。

第二,学会倾听,逐步培养员工的自信心。让员工能够在领导或管理者面前实事求是、就事论事地陈述问题。管理者学会心平气和地听员工把事情说清楚,并且和他们一起探讨解决问题的思?#32602;?#26159;培养员工自信心的好方法。只要管理者坚持这样做,下属就会慢慢变得少?#19981;?#19981;讲借口,也不会轻易地把问题(责任)推往其他部门(人)。在这样的氛围下,部门之间、人与人之间也就有可能建立起坦诚简单的合作关系。

第三,培育包容、进取的管理文化。为了培育这种管理文化,需要做好两方面的工作。一方面,管理者要充分认识到员工的重要价值。在企业尤其是制造型企业里,员工特别是一线员工才是创造价值的主体,决不能低估他们的智慧(而非知识)和创造性。与此同时,管理者应该把自己的工作定位为向员工提供服务,为员工创造?#24049;謾?#24841;悦的工作环?#24120;?#32780;非传统意义上的“监督、管理”。另一方面,管理者要鼓励员工挑战更高的目标,并准备好为员工犯错或失败承担责任。也就是说,要包容员工在创新和改善中可能出现的错误,并愿意为员工的失败买单。只有这样,企业才有可能形成包容、进取的管理文化。这样说,可能会招致一些信奉“结果至上”的人的反对,但是真正卓越的企业都是坚持这样做的。在理光,总裁经常说的一句话是,可以容忍改善变革中的失败和损失,唯独不能容忍“固步自封和因循守旧”。原因是,没有员工的挑战,再周到的评价?#24049;?#21644;管理都只能让企业做到一般甚至更低的水平。

第四,建立改善机制与奖励措施。要导入和构建旨在激发员工积极性和创造性的改善机制,并辅之相应的(精神为主、物质为辅)奖励措施。只要能够设法让绝大多数员工参与到改善活动中来,你也许就可以进入一个新境界,因为原有的“处罚文化”会逐步被“奖励文化”所取代。要注意,促进全员参与才是问题的关键,少数精英分子的所谓“变革”?#31449;?#19981;能为企业带来?#20013;?#30340;竞争力,也不可能形成积极变革的企业文化

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