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万科的股权激励案例

HRsee 2019-02-17 名企案例 8732 ℃

关键词:万科 股权激励

在我国,股权激励的这种形式于20世纪90年代开始在企业中推行。其中,万科就属于“第一批吃螃蟹”的企业之一,它于1993年首先推出现代股权期权方面的预案,后面经过多年的发展、更替,万科主要经历了三次的股权激励计划,可谓是起起伏伏有,一波三折。HR案例将为大家简单梳理一下万科这三次股权激励计划的特点,希望能给朋友们的工作带来有益的启发。

万科的股权激励案例

一、万科的三次股权激励计划

1、第一次股权激励计划(1993~2001年)

早在1993年万科发行B股的时候,第一次股权激励计划项目就已经开始实施,计划从1993年到2001年,以三年为单位分成三个阶段,以约定的价格全员持股,三年后交钱拿股票可以上市交易。计划在当时得到了主管部门的批准,但却在第一期发完之后,由于政策生变,被证监会命令叫停。至此,万科公司的第一次股权激励计划不了了之。

2、第二次股权激励计划(2006~2008年)

2006年1月,中国证监会颁布了《上市公司股权激励管理办法》,使得万科公司再次推出中长期激励制度的时机终于成熟。根据中国当前的制度环境和万科的现实情况,万科最?#31449;?#23450;采用国际?#20808;?#30410;成为主流的限制性股票激励计划。

万科召开年度股东大会通过了股权激励计划,依照该计划,公司每年都将在符合限制性条件的情况下,从净利润增长中提取一定比例的资金,用于从二级市场买入公司A股股票,?#36234;?#21169;包括董事长在内的公司高管。也就是说,万科的长期激励计划作用的工具为限制性股票,激励对象为在万科受薪的董事会和监事会成员、高级管理人员、中层管理人员、由总经理提名的业务骨干和卓越贡献人员。

该计划由三个独立年度计划构成,即2006~2008年,每年一个计划,每个计划期限通常为两年,最长不超过三年。按照计划,在满足净资产收益率高于12%的前提下,以净利润增长率15%为最低要求,每年从净利润的增长部?#31181;?#25552;取激励基金,并委?#34892;?#25176;公司买入万科A股,如果满足相关条件,经过第一年储备期、第二年?#21364;?#26399;后,第三年可交到激励对象手上。激励对象拿到这些股票后,每年最多可以卖出25%。

但是第二次股权激励计划还是以“二次终止”来宣告结束。自2006年股票激励计划开始实施以来,万科2006年度的激励计划得以在2008年9月完成实施,而2007年度和2008年度的激励计划均夭折。2008年度因为业绩欠佳不达标,激励被迫终止;2007年度尽管业绩表现很“努力?#20445;?#20294;由于股价不“争气?#20445;?#35813;年度的激励计划在?#26696;?#32622;”两年后还是无奈中止。

作为房地产企业的标杆,万科的股权激励计划在众多上市公司中也是把参考的标尺。在业绩考核和股价考核的“双重把关”下,万科的股权激励方案最终实施?#24335;?#20026;1/3。激励对象想要拿股并不容易。

3、第三次股权激励计划(2010年)

2006年轰轰烈烈推出股权激励计划以失败告终后,万科董事会于2010年10月24日再次启动新一轮的股权激励计划。近年来,国家两次密集出台房地产调控政策,此次计划能否顺利进行,取决于万科的管理团队能否竭力应对。

2010年10月21日,公司第十五届董事会第十二会议审议通过与激励计划相关的议案,并于四天后对外公布《万科企业股份有限公司2010年A股股票期权激励计划(草案)》。

草案的颁布并没有一次性通过中国证券监督管理委员会的批准。万科在中国证监会等相关部门的指导下,对激励计划进行了相应修改,将实施期由四年变为五年,并调整了部分激励对象的名单。

2011年4月8日,公司2011年第一次临时股东大会审议通过了《万科企业股份有限公司A股股票期权激励计划(草案修订稿)》,标志着万科第三次股权激励正式启动。

该方案公布不久之后,公司就有4为执行副总裁、3位副总裁?#21483;?a title="离职" href="http://www.fbzri.club/?tags=Dimission" target="_blank" class="keywordlink">离职,上演了万科的“人事大地震”。

2012年、2013年、2014年的净资产收益率、净利润增长?#35782;即?#21040;了行权条件,万科实行了股权激励计划。

二、万科前两次股权激励计划分析

1、合理选择激励对象

通过对之前两次股权激励计划的比较不难发现,第一次股权激励计划的对象为万科全体工作人员,而第二次则进行了较大的缩减,将激励对象定为企业的高管与业务骨干?#21462;?/p>

成就需要理论告诉我们,个体在工作情境中有三种重要的需要:成就需要、权力需要以及归属需要。具有强?#39029;?#23601;需要的人渴望将事情做得更为完美,他们所追求的不是成功带来的物?#24335;?#21169;,而是在争取成功过程中的乐趣和成功后的成就?#23567;?#20840;员持股会降低这种成就感的实现,从这个角度来说,万科公司的第二次股权激励计划相较于第一次有很大的进步。

2、基于绩效的股权激励计划

激励的最终结果一般分为两种类型:外在报酬和内在报酬。万科的股权激励计划实行的初衷很好地考虑了这两种类型的报酬。对于外在报酬,显而易见,万科两次股权激励计划的激励对象只需要完成公司制定的绩效目标,就可以获得一定的股权奖励。这种方式不仅奖励了绩效卓著的员工,而且在一定程度上使得经营者与股东的目标趋于一致,有利于公司的长期发展。对于内在报酬,万科的第二次股权激励计划相对于第一次有了很大的进步,由于制定了较为明确的绩效目标,可以使得激励对象?#26377;形?#20013;获得积极的情绪体验,例如,得知一项新任务的兴奋?#23567;?#23436;成一项工作的成就感等,这种积极的情绪体验能够促进员工完成绩效目标,实现个人与企业的“双赢”。

公司经营过程中, 管理者为了提高公司经营的绩效而实施定的激励手段是十分必要的,激励方式的选择需要考虑到许多因素,目标绩效的确定、奖励方式的选择、激励对象的选取等都会影响到激励的最终效果,只有在经营过程中,结合企业自身特点,合理制定目标绩效,在充分考虑企业整体发展的同时不忽略员工的个性因素,根据企业所处的市场环境及时应变,才有可能完成一次真正成功的激励。

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